Управление персоналом. Взгляд IT

March 26, 2019 | Андрей Лепеев | к. Ф.-м. наук, директор 2-го департамента по разработке ПО, IBA IT Park

В последнее десятилетие лидерам рынка стало очевидно, что именно интеллектуальные профессии будут определять успех каждой компании вне зависимости от сферы деятельности. Это стало новым глобальным импульсом для области управления персоналом. Если раньше основной упор делался на соответствие законодательству при учете кадров и расчете заработной платы, то теперь основным является вопрос: насколько эффективно компания нанимает, развивает, мотивирует и использует своих сотрудников. Так случилось, что этот тренд развивался вместе с бурной эволюцией информационных технологий. В результате современные возможности IT позволили создать новые подходы к управлению персоналом. Некоторыми важными деталями управления персоналом с точки зрения «айтишника» и информацией о внедрении систем управления персоналом у нас в IBA Group и у наших заказчиков, нашей компанией самостоятельно и вместе с нашими партнерами, хотелось бы поделиться.

Но сначала хочу акцентировать внимание на важном, с моей точки зрения, моменте: IT-системы вместе с головной болью во время их внедрения дают неоспоримое преимущество: процесс внедрения заставляет оценить, насколько все процессы компании выстраиваются в единую систему. И когда что-то не выстраивается, сразу приходится вспоминать, а зачем этот процесс в принципе был однажды задуман. Становятся очевидными недостающие и/или лишние звенья.

Сегодня я и поведу речь о важных находках в нашей работе в процессе внедрения IT-систем управления персоналом. Предлагаю эти практические хитрости по аналогии с лайфхаками назвать HR-хаками.

Буквально пару слов о новых возможностях IT-индустрии.

Эти возможности в наши дни реально огромны и увеличиваются каждый день. Если говорить о наиболее востребованных технологиях в управлении персоналом, то это:

Системы, позволяющие анализировать большое количество информации и, используя эту информацию, подсказывать пользователю возможные решения его текущих задач.
Взаимодействие между пользователями. Прежде всего, на основе методов социальных сетей, в дополнение к технологиям защиты информации и разграничения работы пользователей.
Сервисный подход: пользователь имеет доступ к набору полезных для себя функций и сам решает, что использовать и как упорядочить свое рабочее место.

Развитие разных средств коммуникации: к уже давно стандартным мобильным телефонам и планшетам добавились средства виртуальной и дополненной реальности. И количество этих средств растет день ото дня.
Таким образом, применяя разные новые IT-технологии, мы обнаружили HR-хаки. Я поделил их на 5 разделов, каждый из них отражает конкретный HR-процесс.

1. Выверяйте требования к вакансиям

Начнем с самого начала – с подбора. Компании достаточно быстро разобрались в отличиях разных видов подбора с модными названиями: рекрутинг, скрининг, хедхантинг, эксклюзивный поиск. Но на бурном рынке труда некоторые часто упускают базовый вопрос: “А кого мы вообще-то ищем?” Часто при формулировке требований берут самое очевидное из функциональных обязанностей. Хочу это продемонстрировать на примере одного исследования , которое проводила известная мировая компания CEB в разных отраслях, среди 1440 респондентов. Задача была найти идеального специалиста клиентской службы. Исследовались специалисты службы клиентской поддержки. За основу брались 7 типов сотрудников – «Соперник», «Скала», «Сочувствующий», «Труженик», «Новатор», «Контролер», «Примиритель».

Главные качества специалиста клиентской службы, по мнению большинства, — это ориентация на клиента, дружелюбие, высокие коммуникативные навыки. Руководители подразделений выделили «Сочувствующего» как образец сотрудника клиентской службы. А вот опрос удовлетворенности клиентов показал принципиально другие результаты. «Контролеры» оказались лидерами по всем параметрам, включая легкость общения для клиентов. Клиентам оказалась нужна не нежность и забота, а простые и быстрые решения. Это позволило выделить самые важные компетенции: умение быстро анализировать информацию и принимать решения. Как ни странно, навыки великолепного собеседника, по которым срезалось большинство кандидатов, в реалии оказались не так уже нужны.

Чему научил нас этот кейс? Во время подбора надо фокусироваться на ключевых требованиях. Помнить, что менее значимое можно подтянуть в период адаптации и в первые годы работы.

Еще два интересных HR-хака в части подбора. Процесс интервью во многих компаниях доведен до совершенства в части проверки компетенций и отбора по требованиям. В последнее время ситуация становится все лучше и лучше также и с построением бренда работодателя для привлечения все большего числа кандидатов.

Но, так как чаще всего подбирают одни люди, а мотивацией и контролем работы занимаются другие, упускается уникальная возможность поработать с будущей мотивацией сотрудника. Человек идет на интервью за успехом. Не делайте из интервью формальность, сделайте из него настоящий квест, и, в случае, если кандидат подошел, подчеркните тот факт, что он оказался лучшим в череде других кандидатов. Это «зажжет» человека, по крайне мере, на пару лет в начале работы в компании.

Интервью с кандидатом – это также уникальная возможность безболезненно сообщить ему о правилах работы в компании. Если вы скажете о необходимости задерживаться вместе с командой на работе уже на этапе интервью, у кандидата будет уникальная возможность «сжиться» с этой мыслью еще во время обдумывания своего ответа. Если же он узнает об этом, уже будучи сотрудником, это не только будет минусом в карму компании, но и поводом сомневаться в честности компании в других ситуациях.

2. Оценка персонала

Если говорить про HR-хаки в части оценки персонала, то начинать надо с возможности проводить оценку в принципе. Требования законодательства диктуют наличие должностных инструкций. Но за бюрократической процедурой, компании часто забывают основную цель этих инструкций: описать должностной функционал и проверить соответствие занимаемой должности. В результате должностная инструкция — это подчас огромное количество текста, описывающего разные функции и взаимодействия, который невозможно оценить. Гораздо более простым и понятным для этих целей является должностной профиль. В нем можно четко прописать компетенции с их уровнями, требуемыми от сотрудника, и ключевые показатели эффективности, по которым будет измеряться его производительность.

Из других HR-хаков процесса оценки персонала, выделю еще три:

  1. Периодическая оценка по одному и тому же набору компетенций. Это отличная схема, чтобы научиться успешно проходить такие оценки из года в год. Если вы хотите видеть реальную картину, применяйте оценку по факту проявления компетенции в завершенной задаче/проекте или во время практического обучения;
  2. Оценка 360 — чаще всего является наилучшей по соотношению цена/качество. Автоматические тесты дорого создавать, а еще дороже обновлять их содержимое по мере обмена информацией между сотрудниками. Но есть важный момент, который помогает повысить объективность оценки. Измеряйте ваших оценщиков в этой части. Вовлекайте в большей степени тех, кто не склонен к формальному подходу, завышению либо занижению.
  3. Имея оценки по компетенциям и КПЭ (ключевым показателям эффективности), вы имеете уникальную возможность определить, правильные ли требования предъявляете к позиции, а с другой стороны, те ли показатели используете для измерения производительности.

3. Развитие и обучение

Начать хочу с бюджетирования. Часто с целью переноса ответственности составляется жесткий план мероприятий по обучению персонала на длительный период. В результате будут потрачены немалые деньги, но ценность курсов, спонтанно выбранных во время планирования, оставляет желать лучшего. Гораздо эффективнее запланировать те же самые деньги суммой по статистике предыдущего года и организовывать мероприятия по мере возникновения реальной потребности в компании.

Из нашего опыта лучшее обучение – это практическое обучение на рабочем месте.

Простая модель, о которой часто забывают: вместо траты денег на внешние курсы, наградите премией внутреннего тренера. Только он сможет организовать полноценное обучение в рабочей обстановке. Не в моделируемых, а в реальных ситуациях. Кроме взращивания новых специалистов, вы не только укрепляете знания тренера, но и содействуете укреплению корпоративной культуры постоянно обучающейся организации.

Следующий HR-хак известен многим: поголовное обучение выхолащивает суть развития. Не стесняйтесь напоминать об истинных целях компании, перекрыв финансирование обучения маловажному сотруднику. Ну и, безусловно, не забывая, зачем все это нужно: цели ИПР (индивидуальных планов развития?) должны формулироваться, прежде всего, в терминах повышения уровня квалификации, а не в терминах формального прохождения мероприятий.

Про геймификацию в процессе развития уже сказано много. Как «айтишник», я не мог обойти эту обширную тему стороной.

Вместо борьбы с игроманией, поставьте ее на службу компании. И для этого необязательно сразу усложнять себе жизнь непростыми игровыми механиками. Часто вполне достаточно простых способов, таких как — рейтинги, выдача «ачивок», присвоение статуса и т.д.

4. Карьера и управление талантами

Прежде всего, хочу высказать, возможно, весьма банальную мысль — сохраняйте ваших лучших сотрудников любой ценой. Тем более, если это сотрудники с эксклюзивными знаниями. Нужно понимать, что поиск, адаптация, развитие специалиста до высокого уровня – это дорогой и непредсказуемый процесс. Под осознанным или неосознанным шантажом со стороны этих самых «звезд», идет столкновение интересов — «кто-кого передавит». В результате при таком подходе почти всегда проигрывает компания: теряет ценного сотрудника, а оставшиеся, видя, что лучшие уходят, начинают думать о своей компании, как не о самой успешной. Опишите для «звезды» персональные правила игры – особые условия за согласие оставаться «в рамках». И все будет хорошо.

Лайф-хак

Cохраняя ценных сотрудников, вы можете развить всю организацию. Для этого выделите эти ценные компетенции в его профиле, по его образу составьте профили других людей, сформируйте виртуальную команду, назначьте ей инвестиционную задачу с применением этих компетенций. Вы не только обучите людей, но и получите шанс развить бизнес за те же деньги. И в случае успеха, под изменение бизнеса произведите организационные изменения: просто переведите виртуальную команду в статус официального подразделения.

Следующий HR-хак

к моему удивлению, используют не так часто, хотя он не требует серьезных затрат. В чем его суть: вести внешний пул талантов не дорого.

Есть несколько почти бесплатных возможностей формирования таких пулов:

  1. Приглашайте специалистов, которые пока не являются вашими сотрудниками, на внутренние семинары вместо формального «добития» группы своими сотрудниками, которым это никогда не пригодится.
  2. Поддерживайте профессиональные сообщества, в том числе и в соцсетях.
  3. Погружайте своих высокооплачиваемых сотрудников в такие сообщества. Они и так это делают. Делая это в контакте с вами, они становятся каналами перехода к вам их единомышленников.
  4. Если ваш бренд узнаваем, поддерживайте контакт с участниками шорт-листа на ключевые позиции даже после завершения набора. Банального поздравления с днем рождения или с новым сертификатом часто вполне достаточно до наступления времени «Ч».

И в завершении темы управления талантами HR-хак, противоположный предыдущему. Важно помнить: как вы ищите таланты за пределами своей компании (считай — в других компаниях), так и ваши конкуренты ищут таланты у вас. Вы не сможете закрыть вашим талантам глаза и уши, но вполне можете хотя бы не подталкивать их к уходу. О чем говорю? Неправильная организация Программы управления талантами и работы Кадровым резервом, – наиболее эффективный способ потери ваших лучших сотрудников.

Не обучайте персонал по принципу – «а вдруг понадобится». Проактивно планируйте развитие организационной структуры и готовьте сотрудников для конкретных новых позиций с ростом по вертикали или по горизонтали.

В компаниях, которые используют проектный подход, давно научились подбирать людей по требованиям проекта, но гораздо меньше внимания там уделяли психологической совместимости людей. Причина была одна: все известные методологии типов личности – были в большей степени моделями. Либо слишком много условий, при которых они применимы, либо при детальном рассмотрении они были противоречивы по своей сути, либо сомнение вызывала их основа. Очень рад был узнать и теперь сообщить вам, что наиболее любимая мной типология драйвер-пионер-интегратор-страж или в другой интерпретации рулевой-экспрессивный-дружелюбный-аналитик получила свое медицинское обоснование. В лаборатории под руководством Хелен Фишер было проведено глобальное исследование гормонального фона людей.

Исследование показало интересные результаты: за целеустремленностью рулевых ожидаемо оказался высокий уровень тестостерона, креативность пионеров определяет повышенный дофаминовый фон, за общительностью интеграторов стоит повышенный уровень эстрогена/окситоцина, за аналитические способности и сдержанность стражей отвечает обильный серотонин. Более того, это объяснило, по каким причинам некоторые из этих качеств успешно смешиваются (из-за не противоречащих друг другу гормонов), а какие — очень сложно найти в паре. Завершая описание HR-хака, хочу подчеркнуть: эта методология применима не только для базового подбора совместимых между собой людей, но и для выстраивания более сложных групп с желательным превалированием конкретных характеристик — методом сопоставления уровней определенных гормонов.

И в завершение. Буду рад, если что-то, о чем я рассказал, станет вам полезным. Применять это или нет – ваш выбор. Наступает наше время — время особой значимости управления персоналом. Как вам известно из собственного опыта, тем, кто делает это эффективно, достается все самое «вкусное». И это, надеюсь, «новость-мотиватор».

СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ

Yes
Yes Политикой организации в области защиты персональных данных Политикой использования Cookies
Генеральный директор - Лушников Владимир Александрович